«In the Mood for Law»: le CLO et l’avocat

Pourquoi les relations entre Chief legal officers (CLO) et avocats externes peuvent-elles s’avérer complexes?

Parce qu’elles sont souvent plus politiques qu’on ne le croit. Ces relations ne se construisent pas dans un vide théorique, mais dans un écosystème où s’entremêlent les attentes du siège, les contraintes du terrain, les enjeux de conformité et les dynamiques internes de gouvernance. Le CLO peut se retrouver à devoir faire appel à un cabinet qu’il n’a pas choisi, dont il ne maîtrise ni les processus ni les interlocuteurs. Et au Luxembourg, le contexte ajoute une complexité supplémentaire: nombre de CLO opèrent dans des structures intégrées à des groupes internationaux. Leur marge de manœuvre pour choisir et gérer la relation avec les avocats peut donc être réduite. Cela crée donc parfois un manque de fluidité, voire une perte de confiance.

S’ajoutent à cela des malentendus classiques: délais jugés trop longs, manque de transparence sur la facturation, sentiment que l’avocat ne comprend pas les priorités du moment. Ce sont des irritants que l’on peut atténuer si la relation est construite dès le départ sur une base claire, avec des outils partagés, des attentes bien définies, et une volonté réciproque d’ajustement.

Complexes mais essentielles?

Oui, absolument. À Luxembourg, les départements juridiques sont souvent relativement réduits en effectifs. Le CLO n’a pas toujours à ses côtés une équipe pluridisciplinaire interne. Il doit donc pouvoir s’appuyer sur des conseils externes non seulement pour traiter des questions complexes, mais aussi pour faire face à des pics d’activité, gérer des situations urgentes ou couvrir un périmètre réglementaire en constante évolution.

Pour les avocats, cette relation n’est pas accessoire. Elle est même centrale dans une stratégie de développement durable du cabinet. Un client avec lequel une relation de confiance s’installe est un client qui revient, qui consulte en amont, et qui fait appel à l’avocat non seulement comme technicien du droit, mais aussi comme sparring-partner dans ses arbitrages.

Une relation à revoir?

Oui, dans de nombreux cas. Historiquement, la relation avocat-client a souvent été structurée de manière descendante, presque transactionnelle: une question posée, une réponse rédigée, une note d’honoraires envoyée. Ce modèle montre aujourd’hui ses limites. Le CLO attend de son avocat qu’il le connaisse, qu’il anticipe ses besoins, qu’il comprenne ses contraintes internes – y compris budgétaires.

Cela implique de sortir d’une logique strictement réactive, et de construire une relation d’alliance. Cela commence par des échanges réguliers, pas uniquement à l’occasion d’un dossier ou d’une crise. Cela passe aussi par une meilleure intégration du cabinet dans les processus juridiques du client, ce qui nécessite du temps, de la méthode et une volonté mutuelle.

Quels sont les fondements d’une collaboration efficace?

Le fondement principal, c’est la qualité des flux d’information. De simples réunions de suivi, même brèves, permettent de rester alignés. Un tableau de bord clair, partagé, aide à prioriser, à voir où on en est. Et surtout, il faut savoir à qui parler: trop de frictions viennent du fait qu’une demande est envoyée à la mauvaise personne, et qu’elle reste sans réponse ou n’aboutit pas dans un délai raisonnable. Il est donc utile, dès le départ, d’identifier les bons points de contact des deux côtés: Qui peut donner une instruction? Qui est joignable en cas d’urgence? Quel est le bon interlocuteur pour telle demande? Cela demande de l’organisation et de la coordination, surtout au niveau de l’avocat et de ses équipes.

Et pour les situations d’urgence?

L’urgence est toujours le révélateur de la qualité d’une relation. Un système de «hotline» vers un avocat expérimenté, facilement accessible, peut faire la différence. Cela peut être une adresse e-mail prioritaire ou un canal de messagerie. Le tout est d’assurer une réelle disponibilité. Le CLO attend des réponses rapides, même provisoires, et de sentir que l’équipe est mobilisée.

« L’indépendance de l’avocat doit s’accompagner d’une véritable compréhension du client. L’avocat ne conseille pas dans l’absolu. » – Nicolas Thieltgen, Managing Partner

Quels outils concrets recommandez-vous?

Des extranets sécurisés, des canaux Teams, Slack ou autres plateformes collaboratives. L’important est de ne pas multiplier les outils. Un seul, bien utilisé, vaut mieux que trois partiellement adoptés. Et toujours avec un cadre clair en matière de confidentialité, conformité RGPD et traçabilité.

La relation doit-elle aussi intégrer un échange de connaissances?

Oui, et cela dans les deux sens. Le CLO attend que l’avocat l’informe proactivement des évolutions réglementaires, qu’il l’alerte sur les tendances contentieuses, voire qu’il propose des formations ciblées pour ses équipes internes. Mais inversement, le CLO est en première ligne. Il capte des signaux faibles, des changements de ton du régulateur, des tensions dans son secteur. Partager cela avec l’avocat lui permet d’adapter son analyse, de mieux ajuster ses recommandations et d’orienter sa veille.

Comment conjuguer l’indépendance de l’avocat avec cette proximité stratégique?

C’est une question centrale. L’indépendance n’est pas négociable: c’est l’un des fondements de notre déontologie. Elle garantit notamment au CLO qu’il obtiendra un regard lucide, non complaisant, et qu’en cas de crise ou de tension interne, il pourra s’appuyer sur un interlocuteur fiable.

Mais cette indépendance doit s’accompagner d’une véritable compréhension du client. L’avocat ne conseille pas dans l’absolu: il doit intégrer les réalités de terrain, les rapports de force internes, les calendriers économiques. L’indépendance devient alors un appui stratégique, pas un isolement. Je parle dans ce cas d’empathie stratégique.

Une empathie stratégique?

L’empathie, ici, ne signifie pas complaisance ni émotion. Il s’agit d’une capacité d’ajustement: comprendre la pression à laquelle le CLO est soumis, ses marges de manœuvre réelles, ses contraintes opérationnelles. Un bon conseil juridique ne vaut pas seulement pour sa justesse formelle ou technique. Il doit être applicable, lisible, et répondre à une problématique concrète.

Cela peut parfois vouloir dire moins montrer sa doctrine (qu’il maîtriser plutôt qu’exposer), et un peu plus de pragmatisme.

Conclusion: quelle est la relation idéale entre CLO et avocat?

C’est une relation fondée sur la confiance, la régularité des échanges et la compréhension mutuelle. Ce n’est pas une délégation de tâches, mais une collaboration active. Quand elle est bien construite, cette relation devient un levier de performance juridique, un facteur de sérénité – voire un différenciateur stratégique pour l’entreprise.

Elle exige du temps, de l’implication, parfois de l’ajustement. Mais le retour sur investissement est réel, pour les deux parties: en clarté, en efficacité, et en robustesse juridique.

Nicolas Thieltgen, Managing Partner : nicolas.thieltgen@btplawyers.lu